Design Thinking: Business Model Canvas and Value Proposition

Design Thinking é uma abordagem que busca a solução de problemas de forma coletiva e colaborativa, em uma perspectiva de empatia máxima com seus stakeholders (interessados).

Em síntese, as pessoas são colocadas no centro de desenvolvimento do produto – não somente o consumidor final, mas todos os envolvidos na ideia (trabalhos em equipes multidisciplinares são comuns nesse conceito).


O processo consiste em tentar mapear e mesclar a experiência cultural, a visão de mundo e os processos inseridos na vida dos indivíduos, no intuito de obter uma visão mais completa na solução de problemas e, dessa forma, melhor identificar as barreiras e gerar alternativas viáveis para transpô-las. Não parte de premissas matemáticas, parte do levantamento das reais necessidades de seu consumidor; é uma abordagem preponderantemente “humana”, usada em qualquer área de negócio.


O Business Model Canvas (BMC) é uma das ferramentas para aplicar Design Thinking e descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor. É uma ferramenta visual com elementos que descrevem a proposta de valor da empresa, infraestrutura, clientes e finanças e, que fornece uma maneira organizada de expor suas suposições sobre não apenas os principais recursos e atividades-chave de sua cadeia de valor, mas também, sua proposta de valor, relacionamentos com clientes, canais, segmentos de clientes, estruturas de custos e fluxos de receita.


O BMC auxilia as empresas no alinhamento de suas atividades, ilustrando potenciais compensações, comparando-as entre si e sendo capaz de ter uma visão mais ampla de sua estrutura geral de negócios.


Ele pode ser descrito por meio de 9 blocos que cobrem as três áreas principais de um negócio: conveniência, viabilidade e capacidade de execucao.




Os 9 blocos de construção são:


3 blocos verticais maiores


1) Propostas de valor

2) Parcerias-Chave

3) Segmentos de Clientes


4 blocos verticais intermediarios aos maiores


4) Atividades-Chave

5) Recursos-Chave

6) Relacionamentos com clientes

7) Canais


2 blocos horizontais abaixo


8) Estrutura de Custos

9) Fluxos de Receita



1) Proposta de Valor


Sua proposta de valor descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor para um segmento de cliente específico.


Perguntas a serem feitas:


Que valor oferecemos ao cliente?

Qual dos problemas de nossos clientes estamos ajudando a resolver?

Que trabalho estamos ajudando o cliente a realizar?

Que necessidades do cliente estamos atendendo?

Que pacotes de produtos e serviços oferecemos a cada segmento de clientes?


Mais sobre as propostas de valor


Sua proposta de valor é a razão pela qual os clientes recorrem à sua empresa em vez de outra. Resolve o problema do seu cliente ou satisfaz a necessidade do seu cliente. Cada Proposta de Valor consiste em um pacote selecionado de produtos e / ou serviços que atendem aos requisitos de um segmento de cliente específico. Nesse sentido, sua Proposta de Valor é uma agregação, ou pacote, de benefícios que sua empresa oferece aos clientes. Algumas propostas de valor podem ser inovadoras e representar uma oferta nova ou disruptiva. Outros podem ser semelhantes às ofertas de mercado existentes, mas com recursos e atributos adicionais.


Tipos de proposições de valor


Sua proposta de valor cria valor para um segmento de cliente por meio de uma mistura distinta de elementos que atendem às necessidades desse segmento. Os valores podem ser quantitativos (por exemplo, preço, velocidade do serviço) ou qualitativos (por exemplo, design, experiência do cliente). Os elementos da seguinte lista não exaustiva podem contribuir para a criação de valor para o cliente:


Novidade


Algumas propostas de valor satisfazem um conjunto inteiramente novo de necessidades que os clientes não percebiam anteriormente porque não havia oferta semelhante. Freqüentemente, mas nem sempre, isso está relacionado à tecnologia. Os telefones celulares, por exemplo, criaram toda uma nova indústria em torno das telecomunicações móveis. Por outro lado, produtos como fundos de investimentos éticos têm pouco a ver com novas tecnologias.


Atuação


Melhorar o desempenho do produto ou serviço tem sido tradicionalmente uma forma comum de criar valor. O setor de PCs tradicionalmente confia nesse fator, trazendo máquinas mais potentes para o mercado. Mas o desempenho aprimorado tem seus limites. Nos últimos anos, por exemplo, PCs mais rápidos, mais espaço de armazenamento em disco e melhores gráficos não produziram o crescimento correspondente na demanda do cliente.


Customização


Adaptar produtos e serviços às necessidades específicas de clientes individuais ou segmentos de clientes cria valor. Nos últimos anos, os conceitos de customização em massa e cocriação com o cliente ganharam importância. Essa abordagem permite produtos e serviços customizados, ao mesmo tempo em que aproveita as vantagens das economias de escala.


"Getting the job done"


O valor pode ser criado simplesmente ajudando um cliente a realizar certas tarefas. A Rolls-Royce entende isso muito bem: seus clientes de companhias aéreas confiam inteiramente na Rolls-Royce para fabricar e fazer a manutenção de seus motores a jato. Esse acordo permite que os clientes se concentrem na administração de suas companhias aéreas. Em troca, as companhias aéreas pagam à Rolls-Royce uma taxa por cada hora de funcionamento de um motor.


Design


O design é um elemento importante, mas difícil de medir. Um produto pode se destacar por causa de seu design superior. Nas indústrias da moda e de eletrônicos de consumo, o design pode ser uma parte particularmente importante da Proposta de Valor.


Marca / status


Os clientes podem encontrar valor no simples ato de usar e exibir uma marca específica. Usar um relógio Rolex significa riqueza, por exemplo. No outro extremo do espectro, os skatistas podem usar as últimas marcas "underground" para mostrar que estão "na moda".


Preço


Oferecer valor semelhante a um preço mais baixo é uma maneira comum de satisfazer as necessidades de segmentos de clientes sensíveis a preços. Mas as proposições de valor de baixo preço têm implicações importantes para o resto de um modelo de negócios. Companhias aéreas simples, como Southwest, easyJet e Ryanair desenvolveram modelos de negócios inteiros especificamente para permitir viagens aéreas de baixo custo. Outro exemplo de Proposta de Valor baseada em preços pode ser visto no Nano, um novo carro projetado e fabricado pelo conglomerado indiano Tata. Seu preço surpreendentemente baixo torna o automóvel acessível a todo um novo segmento da população indiana. Cada vez mais, as ofertas gratuitas estão começando a permear vários setores. As ofertas gratuitas variam de jornais gratuitos a e-mail gratuito, serviços gratuitos de telefonia móvel e muito mais (consulte a pág. 88 para obter mais informações sobre GRÁTIS).


Redução de custos


Ajudar os clientes a reduzir custos é uma forma importante de criar valor. A salesforce.com, por exemplo, vende um aplicativo hospedado de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM). Isso livra os compradores das despesas e problemas de ter que comprar, instalar e gerenciar software de CRM por conta própria.


Redução de risco


Os clientes valorizam a redução dos riscos em que incorrem ao adquirir produtos ou serviços. Para um comprador de carro usado, uma garantia de serviço de um ano reduz o risco de quebras e reparos pós-compra. Uma garantia de nível de serviço reduz parcialmente o risco assumido por um comprador de serviços terceirizados de TI.


Acessibilidade


Disponibilizar produtos e serviços para clientes que antes não tinham acesso a eles é outra forma de criar valor. Isso pode resultar da inovação do modelo de negócios.


2) Parcerias Chave


O Bloco Parcerias Chave descreve a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócios funcionar.


Perguntas a serem feitas:


Quem são nossos principais parceiros?

Quem são nossos principais fornecedores?

Quais recursos-chave estamos adquirindo de parceiros?

Quais atividades-chave os parceiros realizam para nós?


Mais sobre Parcerias-chave


As empresas estabelecem parcerias por muitos motivos, e as parcerias estão se tornando a base de muitos modelos de negócios. As empresas criam alianças para otimizar seus modelos de negócios, reduzir riscos ou adquirir recursos. Podemos distinguir quatro tipos diferentes de parcerias, que são alianças estratégicas entre não concorrentes, coopetição: parcerias estratégicas entre concorrentes, joint ventures para desenvolver novos negócios e relacionamentos comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.


Tipos de parcerias-chave


Pode ser útil distinguir entre três motivações para a criação de parcerias:


Otimização e economia de escala


A forma mais básica de parceria ou relacionamento comprador-fornecedor é projetada para otimizar a alocação de recursos e atividades. É ilógico para uma empresa possuir todos os recursos ou realizar todas as atividades por si mesma. As parcerias de otimização e economia de escala geralmente são formadas para reduzir custos e frequentemente envolvem terceirização ou compartilhamento de infraestrutura.


Redução de risco e incerteza


As parcerias podem ajudar a reduzir o risco em um ambiente competitivo caracterizado pela incerteza. Não é incomum que os concorrentes formem uma aliança estratégica em uma área enquanto competem em outra. Blu-ray, por exemplo, é um formato de disco óptico desenvolvido em conjunto por um grupo dos principais fabricantes mundiais de produtos eletrônicos, computadores pessoais e mídia. O grupo cooperou para levar a tecnologia Blu-ray ao mercado, mas os membros individuais competem na venda de seus próprios produtos Blu-ray.


Aquisição de recursos e atividades particulares


Poucas empresas possuem todos os recursos ou realizam todas as atividades descritas em seus modelos de negócios. Em vez disso, eles estendem suas próprias capacidades, contando com outras empresas para fornecer recursos específicos ou executar certas atividades. Essas parcerias podem ser motivadas por necessidades de adquirir conhecimento, licenças ou acesso aos clientes. Um fabricante de telefones celulares, por exemplo, pode licenciar um sistema operacional para seus aparelhos em vez de desenvolver um internamente. Uma seguradora pode optar por contar com corretores independentes para vender suas apólices em vez de desenvolver sua própria equipe de vendas.


3) Segmentos de Clientes


Seus segmentos de clientes são os diferentes grupos de pessoas ou organizações que sua empresa pretende alcançar e servir. Isso inclui usuários que podem não gerar receitas, mas que são necessários para que o modelo de negócios funcione.


Perguntas a serem feitas


Para quem estamos criando valor?

Quem são nossos clientes, clientes ou usuários mais importantes?


Mais sobre segmentos de clientes

Os clientes constituem o cerne do seu modelo de negócios. Sem clientes (lucrativos), sua empresa não pode sobreviver por muito tempo. Para melhor satisfazer seus clientes, você pode agrupá-los em segmentos distintos com necessidades comuns, tarefas a serem realizadas, comportamentos comuns ou outros atributos. Seu modelo de negócios pode ter um ou vários segmentos de clientes grandes ou pequenos. Você deve tomar uma decisão consciente sobre quais segmentos servir e quais segmentos ignorar. Assim que essa decisão for tomada, seu modelo de negócios pode ser cuidadosamente projetado em torno de um forte entendimento das necessidades específicas do cliente e das tarefas a serem realizadas.


Os grupos de clientes representam segmentos separados se:


Tipos de segmentos de clientes

Existem diferentes tipos de segmentos de clientes. aqui estão alguns exemplos:

Mercado de massa

Modelos de negócios focados em mercados de massa não fazem distinção entre diferentes segmentos de clientes. As propostas de valor, canais de distribuição e relacionamento com o cliente se concentram em um grande grupo de clientes com necessidades e problemas amplamente semelhantes. Este tipo de modelo de negócios é freqüentemente encontrado no setor de eletrônicos de consumo.

Mercado de nicho

Modelos de negócios direcionados a nichos de mercado atendem a segmentos de clientes específicos e especializados. As propostas de valor, canais de distribuição e relacionamento com o cliente são todos feitos sob medida para os requisitos específicos de um nicho de mercado. Esses modelos de negócios são freqüentemente encontrados nas relações fornecedor-comprador. Por exemplo, muitos fabricantes de peças de automóveis dependem fortemente das compras de grandes fabricantes de automóveis.

Segmentado

Alguns modelos de negócios fazem distinção entre segmentos de mercado com necessidades e problemas ligeiramente diferentes. O braço de varejo de um banco como o Credit Suisse, por exemplo, pode distinguir entre um grande grupo de clientes, cada um possuindo ativos de até US $ 100.000, e um grupo menor de clientes ricos, cada um com patrimônio líquido superior a US $ 500.000. Ambos os segmentos têm necessidades e problemas semelhantes, mas variados. Isso tem implicações para os outros blocos de construção do modelo de negócios do Credit Suisse, como a Proposta de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com o Cliente e Fluxos de Receita. Considere a Micro Precision Systems, que se especializou em fornecer soluções terceirizadas de projeto micro-mecânico e manufatura. Ela atende a três segmentos de clientes diferentes - a indústria relojoeira, a indústria médica,

Diversificado

Uma organização com um modelo de negócios de cliente diversificado atende a dois segmentos de clientes não relacionados com necessidades e problemas muito diferentes. Por exemplo, em 2006, a Amazon.com decidiu diversificar seus negócios de varejo com a venda de serviços de “computação em nuvem”: espaço de armazenamento online e uso de servidor sob demanda. Assim, começou a atender um Segmento de Clientes totalmente diferente - empresas da Web - com uma Proposta de Valor totalmente diferente. O fundamento estratégico por trás dessa diversificação pode ser encontrado na poderosa infraestrutura de TI da Amazon.com, que pode ser compartilhada por suas operações de vendas no varejo e a nova unidade de serviço de computação em nuvem. Plataformas multifacetadas (ou mercados multifacetados) Algumas organizações atendem a dois ou mais segmentos de clientes interdependentes. Uma empresa de cartão de crédito, por exemplo, precisa de uma grande base de titulares de cartão de crédito e de uma grande base de comerciantes que aceitam esses cartões de crédito. Da mesma forma, uma empresa que oferece um jornal gratuito precisa de uma grande base de leitores para atrair anunciantes. Por outro lado, também precisa de anunciantes para financiar a produção e distribuição. Ambos os segmentos são necessários para fazer o modelo de negócios funcionar.



4) Atividades Chave


O bloco de atividades-chave descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer para que seu modelo de negócios funcione

Perguntas a serem feitas

Quais são as principais atividades que nossas propostas de valor exigem?

Nossos canais de distribuição?

Relações com o consumidor?

Fluxos de receita?


Mais sobre as principais atividades

Seu modelo de negócios exige uma série de atividades-chave. Estas são as ações mais importantes que sua empresa deve realizar para operar com sucesso. Como os recursos-chave, eles devem criar e oferecer uma proposta de valor, alcançar mercados, manter relacionamentos com clientes e obter receitas. E, assim como os recursos-chave, as atividades-chave variam de acordo com o tipo de modelo de negócios. Para o fabricante de software Microsoft, as principais atividades incluem o desenvolvimento de software. Para o fabricante de PCs Dell, as principais atividades incluem o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Para a consultoria McKinsey, as principais atividades incluem a resolução de problemas.


Tipos de atividades-chave

As atividades principais podem ser categorizadas da seguinte forma (com base na pesquisa de dois estudiosos chamados Charles B. Stabell e Øystein D. Fjeldstad)

Produção

Essas atividades estão relacionadas ao projeto, fabricação e entrega de um produto em quantidades substanciais e / ou de qualidade superior. A atividade produtiva domina os modelos de negócios das empresas manufatureiras.

Solução de problemas

As principais atividades desse tipo estão relacionadas à descoberta de novas soluções para problemas individuais dos clientes. As operações de consultorias, hospitais e outras organizações de serviços são normalmente dominadas por atividades de resolução de problemas. Seus modelos de negócios exigem atividades como gestão do conhecimento e treinamento contínuo.

Plataforma / rede

Os modelos de negócios projetados com uma plataforma como recurso-chave são dominados por atividades-chave relacionadas à plataforma ou à rede. Redes, plataformas de matchmaking, software e até marcas podem funcionar como uma plataforma. O modelo de negócios do eBay exige que a empresa desenvolva e mantenha continuamente sua plataforma: o site eBay.com. O modelo de negócios da Visa requer atividades relacionadas à sua plataforma de transações de cartão de crédito Visa® para comerciantes, clientes e bancos. O modelo de negócios da Microsoft requer o gerenciamento da interface entre o software de outros fornecedores e sua plataforma de sistema operacional Windows®. As principais atividades nesta categoria estão relacionadas ao gerenciamento de plataforma, fornecimento de serviços e promoção de plataforma.


5) Recursos Chave


Seus recursos-chave descrevem os ativos mais importantes necessários para fazer seu modelo de negócios funcionar.


Perguntas a serem feitas

Quais são os principais recursos que nossas propostas de valor exigem?

Nossos canais de distribuição?

Relações com o consumidor?

Fluxos de receita?


Mais sobre os principais recursos

Todo modelo de negócio requer recursos-chave. Seus recursos permitem que sua empresa crie e ofereça uma Proposta de Valor, alcance mercados, mantenha relacionamentos com segmentos de clientes e obtenha receitas. Diferentes recursos-chave são necessários dependendo do tipo de modelo de negócios. Um fabricante de microchip requer instalações de produção de capital intensivo, enquanto um projetista de microchip se concentra mais em recursos humanos. Os principais recursos podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Os recursos-chave podem ser de propriedade ou alugados pela empresa ou adquiridos de parceiros-chave.


Tipos de recursos-chave

Os principais recursos podem ser categorizados da seguinte forma:

Físico

Esta categoria inclui ativos físicos, como instalações de manufatura, edifícios, veículos, máquinas, sistemas, sistemas de ponto de vendas e redes de distribuição. Varejistas como Wal-Mart e Amazon.com dependem fortemente de recursos físicos, que muitas vezes exigem muito capital. O primeiro tem uma enorme rede global de lojas e infraestrutura logística relacionada. Este último possui uma ampla infraestrutura de TI, armazém e logística.

Propriedade intelectual

Recursos de propriedade intelectual, como marcas, conhecimento proprietário, patentes e direitos autorais, parcerias e bancos de dados de clientes são componentes cada vez mais importantes de um modelo de negócios sólido. Os recursos de propriedade intelectual são difíceis de desenvolver, mas quando criados com sucesso podem oferecer um valor substancial. Empresas de bens de consumo, como Nike e Sony, confiam fortemente na marca como um recurso-chave. A Microsoft e a SAP dependem de software e propriedade intelectual relacionada, desenvolvidos ao longo de muitos anos. A Qualcomm, projetista e fornecedora de chipsets para dispositivos móveis de banda larga, construiu seu modelo de negócios em torno de designs de microchip patenteados que rendem à empresa taxas de licenciamento substanciais.

Humano

Toda empresa requer recursos humanos, mas as pessoas são particularmente proeminentes em certos modelos de negócios. Por exemplo, os recursos humanos são cruciais nas indústrias criativas e intensivas em conhecimento. Uma empresa farmacêutica como a Novartis, por exemplo, depende fortemente de recursos humanos: seu modelo de negócios é baseado em um exército de cientistas experientes e uma grande e qualificada força de vendas.

Financeiro

Alguns modelos de negócios exigem recursos financeiros e / ou garantias financeiras, como dinheiro, linhas de crédito ou um pool de opções de ações para a contratação de funcionários-chave. A Ericsson, fabricante de telecomunicações, fornece um exemplo de alavancagem de recursos financeiros dentro de um modelo de negócios. A Ericsson pode optar por emprestar fundos de bancos e mercados de capitais e, em seguida, usar uma parte dos recursos para fornecer financiamento de fornecedores a clientes de equipamentos, garantindo assim que os pedidos sejam feitos com a Ericsson em vez de com os concorrentes.


6) Relacionamento com Clientes


Seu Customer Relationships descreve os tipos de relacionamento que sua empresa estabelece com segmentos específicos de clientes.


Perguntas a serem feitas

Que tipo de relacionamento cada um de nossos Segmentos de Clientes espera que estabeleçamos e mantenhamos com eles?

Quais nós estabelecemos?

Eles são caros?

Como eles estão integrados ao resto do nosso modelo de negócios?


Mais sobre relacionamento com o cliente

Sua empresa deve esclar