Design Thinking é uma abordagem que busca a solução de problemas de forma coletiva e colaborativa, em uma perspectiva de empatia máxima com seus stakeholders (interessados).
Em síntese, as pessoas são colocadas no centro de desenvolvimento do produto – não somente o consumidor final, mas todos os envolvidos na ideia (trabalhos em equipes multidisciplinares são comuns nesse conceito).
O processo consiste em tentar mapear e mesclar a experiência cultural, a visão de mundo e os processos inseridos na vida dos indivíduos, no intuito de obter uma visão mais completa na solução de problemas e, dessa forma, melhor identificar as barreiras e gerar alternativas viáveis para transpô-las. Não parte de premissas matemáticas, parte do levantamento das reais necessidades de seu consumidor; é uma abordagem preponderantemente “humana”, usada em qualquer área de negócio.
O Business Model Canvas (BMC) é uma das ferramentas para aplicar Design Thinking e descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor. É uma ferramenta visual com elementos que descrevem a proposta de valor da empresa, infraestrutura, clientes e finanças e, que fornece uma maneira organizada de expor suas suposições sobre não apenas os principais recursos e atividades-chave de sua cadeia de valor, mas também, sua proposta de valor, relacionamentos com clientes, canais, segmentos de clientes, estruturas de custos e fluxos de receita.
O BMC auxilia as empresas no alinhamento de suas atividades, ilustrando potenciais compensações, comparando-as entre si e sendo capaz de ter uma visão mais ampla de sua estrutura geral de negócios.
Ele pode ser descrito por meio de 9 blocos que cobrem as três áreas principais de um negócio: conveniência, viabilidade e capacidade de execucao.
Os 9 blocos de construção são:
3 blocos verticais maiores
1) Propostas de valor
2) Parcerias-Chave
3) Segmentos de Clientes
4 blocos verticais intermediarios aos maiores
4) Atividades-Chave
5) Recursos-Chave
6) Relacionamentos com clientes
7) Canais
2 blocos horizontais abaixo
8) Estrutura de Custos
9) Fluxos de Receita
1) Proposta de Valor
Sua proposta de valor descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor para um segmento de cliente específico.
Perguntas a serem feitas:
Que valor oferecemos ao cliente?
Qual dos problemas de nossos clientes estamos ajudando a resolver?
Que trabalho estamos ajudando o cliente a realizar?
Que necessidades do cliente estamos atendendo?
Que pacotes de produtos e serviços oferecemos a cada segmento de clientes?
Mais sobre as propostas de valor
Sua proposta de valor é a razão pela qual os clientes recorrem à sua empresa em vez de outra. Resolve o problema do seu cliente ou satisfaz a necessidade do seu cliente. Cada Proposta de Valor consiste em um pacote selecionado de produtos e / ou serviços que atendem aos requisitos de um segmento de cliente específico. Nesse sentido, sua Proposta de Valor é uma agregação, ou pacote, de benefícios que sua empresa oferece aos clientes. Algumas propostas de valor podem ser inovadoras e representar uma oferta nova ou disruptiva. Outros podem ser semelhantes às ofertas de mercado existentes, mas com recursos e atributos adicionais.
Tipos de proposições de valor
Sua proposta de valor cria valor para um segmento de cliente por meio de uma mistura distinta de elementos que atendem às necessidades desse segmento. Os valores podem ser quantitativos (por exemplo, preço, velocidade do serviço) ou qualitativos (por exemplo, design, experiência do cliente). Os elementos da seguinte lista não exaustiva podem contribuir para a criação de valor para o cliente:
Novidade
Algumas propostas de valor satisfazem um conjunto inteiramente novo de necessidades que os clientes não percebiam anteriormente porque não havia oferta semelhante. Freqüentemente, mas nem sempre, isso está relacionado à tecnologia. Os telefones celulares, por exemplo, criaram toda uma nova indústria em torno das telecomunicações móveis. Por outro lado, produtos como fundos de investimentos éticos têm pouco a ver com novas tecnologias.
Atuação
Melhorar o desempenho do produto ou serviço tem sido tradicionalmente uma forma comum de criar valor. O setor de PCs tradicionalmente confia nesse fator, trazendo máquinas mais potentes para o mercado. Mas o desempenho aprimorado tem seus limites. Nos últimos anos, por exemplo, PCs mais rápidos, mais espaço de armazenamento em disco e melhores gráficos não produziram o crescimento correspondente na demanda do cliente.
Customização
Adaptar produtos e serviços às necessidades específicas de clientes individuais ou segmentos de clientes cria valor. Nos últimos anos, os conceitos de customização em massa e cocriação com o cliente ganharam importância. Essa abordagem permite produtos e serviços customizados, ao mesmo tempo em que aproveita as vantagens das economias de escala.
"Getting the job done"
O valor pode ser criado simplesmente ajudando um cliente a realizar certas tarefas. A Rolls-Royce entende isso muito bem: seus clientes de companhias aéreas confiam inteiramente na Rolls-Royce para fabricar e fazer a manutenção de seus motores a jato. Esse acordo permite que os clientes se concentrem na administração de suas companhias aéreas. Em troca, as companhias aéreas pagam à Rolls-Royce uma taxa por cada hora de funcionamento de um motor.
Design
O design é um elemento importante, mas difícil de medir. Um produto pode se destacar por causa de seu design superior. Nas indústrias da moda e de eletrônicos de consumo, o design pode ser uma parte particularmente importante da Proposta de Valor.
Marca / status
Os clientes podem encontrar valor no simples ato de usar e exibir uma marca específica. Usar um relógio Rolex significa riqueza, por exemplo. No outro extremo do espectro, os skatistas podem usar as últimas marcas "underground" para mostrar que estão "na moda".
Preço
Oferecer valor semelhante a um preço mais baixo é uma maneira comum de satisfazer as necessidades de segmentos de clientes sensíveis a preços. Mas as proposições de valor de baixo preço têm implicações importantes para o resto de um modelo de negócios. Companhias aéreas simples, como Southwest, easyJet e Ryanair desenvolveram modelos de negócios inteiros especificamente para permitir viagens aéreas de baixo custo. Outro exemplo de Proposta de Valor baseada em preços pode ser visto no Nano, um novo carro projetado e fabricado pelo conglomerado indiano Tata. Seu preço surpreendentemente baixo torna o automóvel acessível a todo um novo segmento da população indiana. Cada vez mais, as ofertas gratuitas estão começando a permear vários setores. As ofertas gratuitas variam de jornais gratuitos a e-mail gratuito, serviços gratuitos de telefonia móvel e muito mais (consulte a pág. 88 para obter mais informações sobre GRÁTIS).
Redução de custos
Ajudar os clientes a reduzir custos é uma forma importante de criar valor. A salesforce.com, por exemplo, vende um aplicativo hospedado de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM). Isso livra os compradores das despesas e problemas de ter que comprar, instalar e gerenciar software de CRM por conta própria.
Redução de risco
Os clientes valorizam a redução dos riscos em que incorrem ao adquirir produtos ou serviços. Para um comprador de carro usado, uma garantia de serviço de um ano reduz o risco de quebras e reparos pós-compra. Uma garantia de nível de serviço reduz parcialmente o risco assumido por um comprador de serviços terceirizados de TI.
Acessibilidade
Disponibilizar produtos e serviços para clientes que antes não tinham acesso a eles é outra forma de criar valor. Isso pode resultar da inovação do modelo de negócios.
2) Parcerias Chave
O Bloco Parcerias Chave descreve a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócios funcionar.
Perguntas a serem feitas:
Quem são nossos principais parceiros?
Quem são nossos principais fornecedores?
Quais recursos-chave estamos adquirindo de parceiros?
Quais atividades-chave os parceiros realizam para nós?
Mais sobre Parcerias-chave
As empresas estabelecem parcerias por muitos motivos, e as parcerias estão se tornando a base de muitos modelos de negócios. As empresas criam alianças para otimizar seus modelos de negócios, reduzir riscos ou adquirir recursos. Podemos distinguir quatro tipos diferentes de parcerias, que são alianças estratégicas entre não concorrentes, coopetição: parcerias estratégicas entre concorrentes, joint ventures para desenvolver novos negócios e relacionamentos comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.
Tipos de parcerias-chave
Pode ser útil distinguir entre três motivações para a criação de parcerias:
Otimização e economia de escala
A forma mais básica de parceria ou relacionamento comprador-fornecedor é projetada para otimizar a alocação de recursos e atividades. É ilógico para uma empresa possuir todos os recursos ou realizar todas as atividades por si mesma. As parcerias de otimização e economia de escala geralmente são formadas para reduzir custos e frequentemente envolvem terceirização ou compartilhamento de infraestrutura.
Redução de risco e incerteza
As parcerias podem ajudar a reduzir o risco em um ambiente competitivo caracterizado pela incerteza. Não é incomum que os concorrentes formem uma aliança estratégica em uma área enquanto competem em outra. Blu-ray, por exemplo, é um formato de disco óptico desenvolvido em conjunto por um grupo dos principais fabricantes mundiais de produtos eletrônicos, computadores pessoais e mídia. O grupo cooperou para levar a tecnologia Blu-ray ao mercado, mas os membros individuais competem na venda de seus próprios produtos Blu-ray.
Aquisição de recursos e atividades particulares
Poucas empresas possuem todos os recursos ou realizam todas as atividades descritas em seus modelos de negócios. Em vez disso, eles estendem suas próprias capacidades, contando com outras empresas para fornecer recursos específicos ou executar certas atividades. Essas parcerias podem ser motivadas por necessidades de adquirir conhecimento, licenças ou acesso aos clientes. Um fabricante de telefones celulares, por exemplo, pode licenciar um sistema operacional para seus aparelhos em vez de desenvolver um internamente. Uma seguradora pode optar por contar com corretores independentes para vender suas apólices em vez de desenvolver sua própria equipe de vendas.
3) Segmentos de Clientes
Seus segmentos de clientes são os diferentes grupos de pessoas ou organizações que sua empresa pretende alcançar e servir. Isso inclui usuários que podem não gerar receitas, mas que são necessários para que o modelo de negócios funcione.
Perguntas a serem feitas
Para quem estamos criando valor?
Quem são nossos clientes, clientes ou usuários mais importantes?
Mais sobre segmentos de clientes
Os clientes constituem o cerne do seu modelo de negócios. Sem clientes (lucrativos), sua empresa não pode sobreviver por muito tempo. Para melhor satisfazer seus clientes, você pode agrupá-los em segmentos distintos com necessidades comuns, tarefas a serem realizadas, comportamentos comuns ou outros atributos. Seu modelo de negócios pode ter um ou vários segmentos de clientes grandes ou pequenos. Você deve tomar uma decisão consciente sobre quais segmentos servir e quais segmentos ignorar. Assim que essa decisão for tomada, seu modelo de negócios pode ser cuidadosamente projetado em torno de um forte entendimento das necessidades específicas do cliente e das tarefas a serem realizadas.
Os grupos de clientes representam segmentos separados se:
Tipos de segmentos de clientes
Existem diferentes tipos de segmentos de clientes. aqui estão alguns exemplos:
Mercado de massa
Modelos de negócios focados em mercados de massa não fazem distinção entre diferentes segmentos de clientes. As propostas de valor, canais de distribuição e relacionamento com o cliente se concentram em um grande grupo de clientes com necessidades e problemas amplamente semelhantes. Este tipo de modelo de negócios é freqüentemente encontrado no setor de eletrônicos de consumo.
Mercado de nicho
Modelos de negócios direcionados a nichos de mercado atendem a segmentos de clientes específicos e especializados. As propostas de valor, canais de distribuição e relacionamento com o cliente são todos feitos sob medida para os requisitos específicos de um nicho de mercado. Esses modelos de negócios são freqüentemente encontrados nas relações fornecedor-comprador. Por exemplo, muitos fabricantes de peças de automóveis dependem fortemente das compras de grandes fabricantes de automóveis.
Segmentado
Alguns modelos de negócios fazem distinção entre segmentos de mercado com necessidades e problemas ligeiramente diferentes. O braço de varejo de um banco como o Credit Suisse, por exemplo, pode distinguir entre um grande grupo de clientes, cada um possuindo ativos de até US $ 100.000, e um grupo menor de clientes ricos, cada um com patrimônio líquido superior a US $ 500.000. Ambos os segmentos têm necessidades e problemas semelhantes, mas variados. Isso tem implicações para os outros blocos de construção do modelo de negócios do Credit Suisse, como a Proposta de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com o Cliente e Fluxos de Receita. Considere a Micro Precision Systems, que se especializou em fornecer soluções terceirizadas de projeto micro-mecânico e manufatura. Ela atende a três segmentos de clientes diferentes - a indústria relojoeira, a indústria médica,
Diversificado
Uma organização com um modelo de negócios de cliente diversificado atende a dois segmentos de clientes não relacionados com necessidades e problemas muito diferentes. Por exemplo, em 2006, a Amazon.com decidiu diversificar seus negócios de varejo com a venda de serviços de “computação em nuvem”: espaço de armazenamento online e uso de servidor sob demanda. Assim, começou a atender um Segmento de Clientes totalmente diferente - empresas da Web - com uma Proposta de Valor totalmente diferente. O fundamento estratégico por trás dessa diversificação pode ser encontrado na poderosa infraestrutura de TI da Amazon.com, que pode ser compartilhada por suas operações de vendas no varejo e a nova unidade de serviço de computação em nuvem. Plataformas multifacetadas (ou mercados multifacetados) Algumas organizações atendem a dois ou mais segmentos de clientes interdependentes. Uma empresa de cartão de crédito, por exemplo, precisa de uma grande base de titulares de cartão de crédito e de uma grande base de comerciantes que aceitam esses cartões de crédito. Da mesma forma, uma empresa que oferece um jornal gratuito precisa de uma grande base de leitores para atrair anunciantes. Por outro lado, também precisa de anunciantes para financiar a produção e distribuição. Ambos os segmentos são necessários para fazer o modelo de negócios funcionar.
4) Atividades Chave
O bloco de atividades-chave descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer para que seu modelo de negócios funcione
Perguntas a serem feitas
Quais são as principais atividades que nossas propostas de valor exigem?
Nossos canais de distribuição?
Relações com o consumidor?
Fluxos de receita?
Mais sobre as principais atividades
Seu modelo de negócios exige uma série de atividades-chave. Estas são as ações mais importantes que sua empresa deve realizar para operar com sucesso. Como os recursos-chave, eles devem criar e oferecer uma proposta de valor, alcançar mercados, manter relacionamentos com clientes e obter receitas. E, assim como os recursos-chave, as atividades-chave variam de acordo com o tipo de modelo de negócios. Para o fabricante de software Microsoft, as principais atividades incluem o desenvolvimento de software. Para o fabricante de PCs Dell, as principais atividades incluem o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Para a consultoria McKinsey, as principais atividades incluem a resolução de problemas.
Tipos de atividades-chave
As atividades principais podem ser categorizadas da seguinte forma (com base na pesquisa de dois estudiosos chamados Charles B. Stabell e Øystein D. Fjeldstad)
Produção
Essas atividades estão relacionadas ao projeto, fabricação e entrega de um produto em quantidades substanciais e / ou de qualidade superior. A atividade produtiva domina os modelos de negócios das empresas manufatureiras.
Solução de problemas
As principais atividades desse tipo estão relacionadas à descoberta de novas soluções para problemas individuais dos clientes. As operações de consultorias, hospitais e outras organizações de serviços são normalmente dominadas por atividades de resolução de problemas. Seus modelos de negócios exigem atividades como gestão do conhecimento e treinamento contínuo.
Plataforma / rede
Os modelos de negócios projetados com uma plataforma como recurso-chave são dominados por atividades-chave relacionadas à plataforma ou à rede. Redes, plataformas de matchmaking, software e até marcas podem funcionar como uma plataforma. O modelo de negócios do eBay exige que a empresa desenvolva e mantenha continuamente sua plataforma: o site eBay.com. O modelo de negócios da Visa requer atividades relacionadas à sua plataforma de transações de cartão de crédito Visa® para comerciantes, clientes e bancos. O modelo de negócios da Microsoft requer o gerenciamento da interface entre o software de outros fornecedores e sua plataforma de sistema operacional Windows®. As principais atividades nesta categoria estão relacionadas ao gerenciamento de plataforma, fornecimento de serviços e promoção de plataforma.
5) Recursos Chave
Seus recursos-chave descrevem os ativos mais importantes necessários para fazer seu modelo de negócios funcionar.
Perguntas a serem feitas
Quais são os principais recursos que nossas propostas de valor exigem?
Nossos canais de distribuição?
Relações com o consumidor?
Fluxos de receita?
Mais sobre os principais recursos
Todo modelo de negócio requer recursos-chave. Seus recursos permitem que sua empresa crie e ofereça uma Proposta de Valor, alcance mercados, mantenha relacionamentos com segmentos de clientes e obtenha receitas. Diferentes recursos-chave são necessários dependendo do tipo de modelo de negócios. Um fabricante de microchip requer instalações de produção de capital intensivo, enquanto um projetista de microchip se concentra mais em recursos humanos. Os principais recursos podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Os recursos-chave podem ser de propriedade ou alugados pela empresa ou adquiridos de parceiros-chave.
Tipos de recursos-chave
Os principais recursos podem ser categorizados da seguinte forma:
Físico
Esta categoria inclui ativos físicos, como instalações de manufatura, edifícios, veículos, máquinas, sistemas, sistemas de ponto de vendas e redes de distribuição. Varejistas como Wal-Mart e Amazon.com dependem fortemente de recursos físicos, que muitas vezes exigem muito capital. O primeiro tem uma enorme rede global de lojas e infraestrutura logística relacionada. Este último possui uma ampla infraestrutura de TI, armazém e logística.
Propriedade intelectual
Recursos de propriedade intelectual, como marcas, conhecimento proprietário, patentes e direitos autorais, parcerias e bancos de dados de clientes são componentes cada vez mais importantes de um modelo de negócios sólido. Os recursos de propriedade intelectual são difíceis de desenvolver, mas quando criados com sucesso podem oferecer um valor substancial. Empresas de bens de consumo, como Nike e Sony, confiam fortemente na marca como um recurso-chave. A Microsoft e a SAP dependem de software e propriedade intelectual relacionada, desenvolvidos ao longo de muitos anos. A Qualcomm, projetista e fornecedora de chipsets para dispositivos móveis de banda larga, construiu seu modelo de negócios em torno de designs de microchip patenteados que rendem à empresa taxas de licenciamento substanciais.
Humano
Toda empresa requer recursos humanos, mas as pessoas são particularmente proeminentes em certos modelos de negócios. Por exemplo, os recursos humanos são cruciais nas indústrias criativas e intensivas em conhecimento. Uma empresa farmacêutica como a Novartis, por exemplo, depende fortemente de recursos humanos: seu modelo de negócios é baseado em um exército de cientistas experientes e uma grande e qualificada força de vendas.
Financeiro
Alguns modelos de negócios exigem recursos financeiros e / ou garantias financeiras, como dinheiro, linhas de crédito ou um pool de opções de ações para a contratação de funcionários-chave. A Ericsson, fabricante de telecomunicações, fornece um exemplo de alavancagem de recursos financeiros dentro de um modelo de negócios. A Ericsson pode optar por emprestar fundos de bancos e mercados de capitais e, em seguida, usar uma parte dos recursos para fornecer financiamento de fornecedores a clientes de equipamentos, garantindo assim que os pedidos sejam feitos com a Ericsson em vez de com os concorrentes.
6) Relacionamento com Clientes
Seu Customer Relationships descreve os tipos de relacionamento que sua empresa estabelece com segmentos específicos de clientes.
Perguntas a serem feitas
Que tipo de relacionamento cada um de nossos Segmentos de Clientes espera que estabeleçamos e mantenhamos com eles?
Quais nós estabelecemos?
Eles são caros?
Como eles estão integrados ao resto do nosso modelo de negócios?
Mais sobre relacionamento com o cliente
Sua empresa deve esclarecer o tipo de relacionamento que deseja estabelecer com cada Segmento de Cliente. Os relacionamentos são estabelecidos por meio de seus diferentes canais. Os relacionamentos podem variar de pessoal a automatizado, transacional a longo prazo e podem ter como objetivo adquirir clientes, reter clientes ou aumentar as vendas (upselling). O tipo de relacionamento com o cliente que você estabelece influencia profundamente a experiência geral do cliente.
Tipos de relacionamento com o cliente
Podemos distinguir entre vários tipos de Relacionamento com o Cliente, que podem coexistir no relacionamento de uma empresa com um determinado Segmento de Cliente.
Transacional
Isso significa que não existe uma relação real entre a empresa e o cliente. A empresa interage com o cliente em uma base transacional. Um quiosque em um aeroporto, por exemplo, geralmente não estabelece realmente um relacionamento com seus clientes.
Longo prazo
Isso significa que um relacionamento de longo prazo e talvez até mesmo profundo é estabelecido entre a empresa e o cliente. A empresa interage com o cliente de forma recorrente.
Assistente pessoal
Esse relacionamento é baseado na interação humana. O cliente pode se comunicar com um representante real do cliente para obter ajuda durante o processo de vendas ou após a conclusão da compra. Isso pode acontecer no local, no ponto de venda, por meio de call centers, por e-mail ou por outros meios.
Assistência pessoal dedicada
Esse relacionamento envolve a dedicação de um representante do cliente especificamente a um cliente individual. Representa o tipo de relacionamento mais profundo e íntimo e normalmente se desenvolve por um longo período de tempo. Em serviços de private banking, por exemplo, banqueiros dedicados atendem a indivíduos de alto patrimônio líquido. Relacionamentos semelhantes podem ser encontrados em outras empresas na forma de gerentes de contas-chave que mantêm relacionamentos pessoais com clientes importantes.
Self-service
Nesse tipo de relacionamento, a empresa não mantém relacionamento direto com os clientes. Fornece todos os meios necessários para os clientes se ajudarem.
Serviços automatizados
Esse tipo de relacionamento mescla uma forma mais sofisticada de autoatendimento ao cliente com processos automatizados. Por exemplo, perfis pessoais online fornecem aos clientes acesso a serviços personalizados. Os serviços automatizados podem reconhecer clientes individuais e suas características e oferecer informações relacionadas a pedidos ou transações. Na melhor das hipóteses, os serviços automatizados podem estimular um relacionamento pessoal (por exemplo, oferecer recomendações de livros ou filmes).
Comunidades
Cada vez mais, as empresas estão utilizando comunidades de usuários para se envolverem mais com os clientes / clientes em potencial e para facilitar as conexões entre os membros da comunidade. Muitas empresas mantêm comunidades online que permitem aos usuários trocar conhecimentos e resolver os problemas uns dos outros. As comunidades também podem ajudar as empresas a entender melhor seus clientes. A gigante farmacêutica GlaxoSmithKline lançou uma comunidade online privada ao apresentar alli, um novo produto para perda de peso sem receita médica. A GlaxoSmithKline queria aumentar sua compreensão dos desafios enfrentados por adultos com excesso de peso e, assim, aprender a gerenciar melhor as expectativas dos clientes.
Cocriação
Mais empresas estão indo além do relacionamento tradicional cliente-fornecedor para co-criar valor com os clientes. A Amazon.com convida os clientes a escreverem resenhas e, assim, criar valor para outros amantes de livros. Algumas empresas envolvem os clientes para ajudá-los no design de produtos novos e inovadores. Outros, como YouTube.com, solicitam que os clientes criem conteúdo para consumo público.
Custos de mudança
Os custos de troca indicam quão fácil ou difícil é para um cliente mudar para uma alternativa diferente. Por exemplo, quando um cliente de um provedor de armazenamento de dados armazena todos os seus dados em um formato proprietário, pode ser difícil para ele mudar para um provedor alternativo.
7) Canais
Seus canais descrevem como sua empresa se comunica e alcança seus segmentos de clientes para entregar sua proposta de valor.
Perguntas a serem feitas
Por meio de quais canais nossos segmentos de clientes desejam ser alcançados?
Como os estamos alcançando agora?
Como nossos canais são integrados? Quais funcionam melhor?
Quais são os mais econômicos?
Como estamos integrando-os às rotinas do cliente?
Mais sobre canais
Seus canais de comunicação, distribuição e vendas constituem a interface da sua empresa com os clientes. Seus canais são pontos de contato com o cliente que desempenham um papel importante na experiência do cliente. Seus canais têm várias funções, incluindo:
Conscientizar os clientes sobre os produtos e serviços de uma empresa
Ajudar os clientes a avaliar a Proposta de Valor de uma empresa
Permitindo que os clientes comprem produtos e serviços específicos
Entregando uma proposta de valor aos clientes
Fornecimento de suporte pós-compra ao cliente
Tipos de Canais
Encontrar a combinação certa de canais para satisfazer como os clientes desejam ser alcançados é crucial para trazer uma Proposta de Valor ao mercado. Você pode escolher entre alcançar seus clientes por meio de seus próprios canais, canais de parceiros ou uma combinação de ambos.
Owned Direct
Os Canais Próprios podem ser uma equipe de vendas interna ou um site da Web, ou lojas de varejo pertencentes ou operadas pela organização. Canais próprios têm margens mais altas, mas podem ser caros para implantar e operar.
Parceiro Indireto
Os canais de parceiros são indiretos e abrangem uma ampla gama de opções, como distribuição no atacado, varejo ou sites de parceiros. Os canais de parceiros levam a margens mais baixas, mas permitem que uma organização expanda seu alcance e se beneficie dos pontos fortes dos parceiros.
8) Estrutura de Custos
A estrutura de custos descreve todos os custos incorridos para operar seu modelo de negócios.
Perguntas a serem feitas
Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócios?
Quais recursos-chave são mais caros?
Quais atividades-chave são mais caras?
Mais sobre a estrutura de custos
Este bloco de construção descreve os custos mais importantes incorridos durante a operação sob um modelo de negócios específico. A criação e entrega de valor, a manutenção do relacionamento com o cliente e a geração de receita geram custos. Esses custos podem ser calculados com relativa facilidade após a definição de Recursos-chave, Atividades-chave e Parcerias-chave. Alguns modelos de negócios, porém, são mais orientados para os custos do que outros. As chamadas companhias aéreas "sem frescuras", por exemplo, desenvolveram modelos de negócios inteiramente em torno de estruturas de baixo custo.
Tipos de estrutura de custos
Naturalmente, os custos devem ser minimizados em todos os modelos de negócios. Mas as estruturas de baixo custo são mais importantes para alguns modelos de negócios do que para outros. Portanto, pode ser útil distinguir entre duas classes amplas de Estruturas de Custos do modelo de negócios: orientado para os custos e orientado para o valor (muitos modelos de negócios estão entre esses dois extremos):
Orientado a custos
Os modelos de negócios baseados em custos focam na minimização de custos sempre que possível. Esta abordagem visa criar e manter a estrutura de custos mais enxuta possível, usando propostas de valor de baixo preço, automação máxima e terceirização extensiva. Companhias aéreas simples, como Southwest, easyJet e Ryanair tipificam modelos de negócios orientados para os custos.
Orientado para o valor
Algumas empresas estão menos preocupadas com as implicações de custo de um projeto de modelo de negócios específico e, em vez disso, focam na criação de valor. As proposições de valor premium e um alto grau de serviço personalizado geralmente caracterizam os modelos de negócios orientados para o valor. Os hotéis de luxo, com suas instalações luxuosas e serviços exclusivos, se enquadram nesta categoria.
Atributos de estrutura de custo
As Estruturas de Custo podem ter os seguintes atributos:
Economias de escala
Vantagens de custo que uma empresa desfruta à medida que sua produção aumenta. Empresas maiores, por exemplo, se beneficiam de taxas mais baixas de compra a granel. Este e outros fatores fazem com que o custo médio por unidade caia à medida que a produção aumenta.
Economias de escopo
Vantagens de custo que uma empresa desfruta devido ao maior escopo de operações. Em uma grande empresa, por exemplo, as mesmas atividades de marketing ou Canais de Distribuição podem oferecer suporte a vários produtos.
Custo fixo
Custos que permanecem iguais apesar do volume de bens ou serviços produzidos. Os exemplos incluem salários, aluguéis e instalações físicas de fabricação. Alguns negócios, como empresas de manufatura, são caracterizados por uma alta proporção de custos fixos.
Custo variável
Custos que variam proporcionalmente ao volume de bens ou serviços produzidos. Alguns negócios, como festivais de música, são caracterizados por uma alta proporção de custos variáveis.
9) Fluxos de Receita
Seus fluxos de receita representam as maneiras como sua empresa gera caixa a partir de cada segmento de cliente.
Perguntas a serem feitas
Por que valor nossos clientes estão realmente dispostos a pagar?
Como eles preferem pagar?
Quanto cada fluxo de receita contribui para a receita geral em termos de porcentagem do total?
Mais sobre fluxos de receita
Se os clientes constituem o coração do seu modelo de negócios, os fluxos de receita são suas artérias. Você deve se perguntar por que valor cada segmento de clientes está realmente disposto a pagar? Responder com sucesso a essa pergunta permite que sua empresa gere um ou mais fluxos de receita de cada segmento de cliente. Cada fluxo de receita pode ter diferentes mecanismos de precificação, como preços de lista fixos, negociação, leilão, dependente do mercado, dependente do volume ou gerenciamento de rendimento. Um modelo de negócios pode envolver receitas transacionais resultantes de pagamentos únicos de clientes (por exemplo, vendas) ou receitas recorrentes (por exemplo, uma assinatura).
Tipos de fluxos de receita
Existem várias maneiras de gerar fluxos de receita:
Venda de produtos e servicos
O fluxo de receita mais amplamente compreendido deriva da venda de direitos de propriedade de um produto físico. A Amazon.com vende livros, música, eletrônicos de consumo e muito mais online. A Fiat vende automóveis, que os compradores são livres para dirigir, revender ou mesmo destruir.
Taxa de uso
Este fluxo de receita é gerado pelo uso de um serviço específico. Quanto mais um serviço é usado, mais o cliente paga. Uma operadora de telecomunicações pode cobrar dos clientes o número de minutos gastos no telefone. Um hotel cobra dos clientes o número de noites em que os quartos são usados. Um serviço de entrega de pacotes cobra dos clientes pela entrega de um pacote de um local para outro.
Taxas de inscrição
Este fluxo de receita é gerado pela venda de acesso contínuo a um serviço. Uma academia vende a seus membros assinaturas mensais ou anuais em troca de acesso às suas instalações de exercícios. O World of Warcraft Online, um jogo de computador baseado na Web, permite que os usuários joguem seu jogo online em troca de uma assinatura mensal. O serviço Comes with Music da Nokia oferece aos usuários acesso a uma biblioteca de música mediante o pagamento de uma assinatura.
Empréstimo / aluguel / leasing
Este fluxo de receita é criado ao conceder temporariamente a alguém o direito exclusivo de usar um determinado ativo por um período fixo em troca de uma taxa. Para o credor, isso oferece a vantagem de receitas recorrentes. Locatários ou locatários, por outro lado, desfrutam dos benefícios de incorrer em despesas por apenas um período limitado, em vez de arcar com os custos totais de propriedade. Zipcar.com fornece uma boa ilustração. A empresa permite que os clientes aluguem carros por hora nas cidades norte-americanas. O serviço da Zipcar.com levou muitas pessoas a decidirem alugar automóveis em vez de comprar.
Licenciamento
Este fluxo de receita é gerado dando aos clientes permissão para usar propriedade intelectual protegida em troca de taxas de licenciamento. O licenciamento permite que os detentores de direitos gerem receitas com sua propriedade sem ter que fabricar um produto ou comercializar um serviço. O licenciamento é comum na indústria de mídia, onde os proprietários de conteúdo retêm os direitos autorais enquanto vendem licenças de uso a terceiros. Da mesma forma, nos setores de tecnologia os detentores de patentes concedem a outras empresas o direito de usar uma tecnologia patenteada em troca de uma taxa de licença.
Taxas de corretagem
Este fluxo de receita deriva de serviços de intermediação realizados em nome de duas ou mais partes. As operadoras de cartão de crédito, por exemplo, ganham receitas pegando uma porcentagem do valor de cada transação de venda executada entre comerciantes de cartão de crédito e clientes. Os corretores e agentes imobiliários ganham uma comissão cada vez que combinam com sucesso um comprador e um vendedor.
Propaganda
Este fluxo de receita resulta de taxas para anunciar um determinado produto, serviço ou marca. Tradicionalmente, a indústria de mídia e os organizadores de eventos dependiam muito das receitas de publicidade. Nos últimos anos, outros setores, incluindo software e serviços, começaram a depender mais pesadamente das receitas de publicidade.
Fonte: https://www.strategyzer.com/expertise/business-models